這個決定讓傅盤峽確認(rèn)柳傳志對楊元慶的影響力已經(jīng)沒有了。“如果不是這樣，劉軍就不會下課。”實際上，柳傳志已經(jīng)好幾年不參加聯(lián)想集團(tuán)大會，精力更多放在聯(lián)想控股上。

　　時間往前推一年半，聯(lián)想在大年三十宣布以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉。后者3500名員工、2000項專利，以及品牌和商標(biāo)、全球50多家運營商的合作關(guān)系都?xì)w入了聯(lián)想移動業(yè)務(wù)集團(tuán)，由劉軍執(zhí)掌。摩托羅拉中國區(qū)前高管錢晨告訴《財經(jīng)天下》周刊，聯(lián)想買得劃算。

　　整合是劉軍的強項。劉軍在聯(lián)想威望最高的時候，是整合IBM PC業(yè)務(wù)的第一年。聯(lián)想PC分為聯(lián)想業(yè)務(wù)、IBM業(yè)務(wù)，在IBM業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)敗退時，聯(lián)想業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，那年很多聯(lián)想員工拿到大把獎金，很多人得到提拔。國際化有困難時，劉軍會去幫助他們。

　　剛剛開始國際化時，有一次召開職能部門總監(jiān)以上的會議，劉軍語重心長地說，“我們要擁抱整合。你們現(xiàn)在英文不好，我英文也不好，一起學(xué)習(xí)。在國際化的過程中，雖然在不同部門，我們要互相幫助。中國員工不可以因為語言不好影響職業(yè)發(fā)展。”那年，也是劉軍，牽頭與HR的人去談，給聯(lián)想中國企業(yè)員工解決企業(yè)年金問題。劉軍成為聯(lián)想集團(tuán)中國區(qū)業(yè)務(wù)的精神領(lǐng)袖。如今英雄落馬，震驚之余，卻在意料之中。

　　聯(lián)想收購摩托羅拉，本質(zhì)上是重拾以前PC端并購IBM PC的舊招，聯(lián)想內(nèi)在核心套路是“貿(mào)工技”，先以貿(mào)易占領(lǐng)市場，再做加工，最后彌補技術(shù)短板，與華為“技工貿(mào)”路線不同。從全球范圍來看，中國企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)以市場換資本，整合IBM PC業(yè)務(wù)，完成向個人電腦中高端品牌轉(zhuǎn)變，是成功的。

　　相同套路復(fù)制到手機行業(yè)卻行不通。手機業(yè)以遠(yuǎn)快于當(dāng)年P(guān)C業(yè)的速度發(fā)生變化，聯(lián)想先機已失，而體態(tài)卻顯得龐大臃腫，步伐緩慢，并且已經(jīng)產(chǎn)生了路徑依賴。與此不同，華為始終保持著危機感。任正非曾叮囑下屬，“過去的成功不是未來成功的向?qū)В袝r還會是阻礙。”

　　2014年初，MBG架構(gòu)首次調(diào)整，劉軍拿下了馮幸，馮幸憤而拉走一票人馬投奔了樂視，其職位由做PC出身的張暉替代，張暉又找來了楊峻�？上�，此時小米、榮耀都在急行軍，市場日新月異，張暉重新學(xué)習(xí)，時間成本太高。結(jié)果越做越差。

　　聯(lián)想追求市場份額。各銷售區(qū)看到低端機好賣，形成一個怪圈，高價手機出來后，找理由不提貨。張暉任期內(nèi)發(fā)生過一起根據(jù)芯片定產(chǎn)品的事。在聯(lián)想工作的梁同告訴記者，MBG一位高管來自高通，高通當(dāng)年與中國電信有1000萬片銷量合同，到年底時中國電信只銷掉了大概700萬片，還有300萬片，被聯(lián)想這位高管力促全部采購，用于生產(chǎn)市場上已經(jīng)比較老的機型聯(lián)想A360e。這款手機至今仍有100多萬臺的庫存。

　　隨著拿下馮幸，劉軍把事業(yè)部總經(jīng)理陳文暉、供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人關(guān)偉一起拿下，致使整合摩托羅拉過程中完全是一撥新人，既要熟悉MBG以前業(yè)務(wù)，又要整合摩托羅拉，核心骨干基本換茬的情況下，慌亂之極。

　　自然而然，2014年和2015年，聯(lián)想MBG缺乏爆款，業(yè)績下滑加速。銷量曲線與華為走出完全相反軌跡。華為從2012年開始往下走，2013年有點向上，而從P6手機開始，到2014年一下子趕上來，2015年猛漲。而聯(lián)想2012年向上，2013年由低端手機支撐著，2014年向下。

　　MBG各種問題集中爆發(fā)，傅盤峽很能體會到劉軍壓力過大，“很多時候，很難有一種置身事外的思考方式，過于糾纏其中，缺少對業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)把握。”到這時候，劉軍的眼光變得局部，“他會非常注重每個條線的數(shù)據(jù)，然后去推進(jìn)。會分別與產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)和渠道的直接負(fù)責(zé)人溝通，但是頭緒過多，難以理清。”整個2014年，梁同說MBG虧損18.5億元。

　　劉軍被“拿下”之前，意識到了產(chǎn)品問題以及與其對應(yīng)的架構(gòu)。經(jīng)楊元慶提出，在內(nèi)部推行超級產(chǎn)品經(jīng)理制，試圖打破部門條框，讓一個超級經(jīng)理能夠形成端到端的負(fù)責(zé)。設(shè)計、研發(fā)、銷售和運營，都由產(chǎn)品經(jīng)理說了算，但是在聯(lián)想大組制架構(gòu)剛性不變的情況下，超級產(chǎn)品經(jīng)理成員都是總監(jiān)級別，讓這些人推動副總裁級別人物，打破條塊大組分割壁壘，“有一堆墻在那里等著，搞不定”。